SISTEMI DI ALLERTA E ASSETTI ORGANIZZATIVI: UN ESEMPIO CONCRETO – Parte 1 di 2

I NUOVI OBBLIGHI

Il Codice della crisi d’impresa ha imposto all’organo amministrativo l’obbligo di istituire un adeguato assetto organizzativo, amministrativo e contabile, che sia idoneo anche a rilevare tempestivamente i segnali di crisi dell’impresa o della perdita della continuità aziendale. L’imprenditore, inoltre, al bisogno dovrà attivare prontamente uno degli strumenti di superamento della crisi previsti dall’ordinamento.

In caso di mancato o insufficiente rispetto di tali obblighi gli amministratori oltre a non poter beneficare delle misure premiali previste dal Codice della crisi, saranno chiamati a rispondere dei danni causati alla società derivanti da una loro condotta non solo dolosa, ma anche colposa o comunque contraria ai doveri di diligenza.

Infatti, da una parte, gli amministratori sono liberi di scegliere forme e contenuti con cui istituire l’assetto organizzativo richiesto dall’art. 2086 C.C., in quanto la norma non prevede nulla di specifico al riguardo. Ma dall’altra parte gli organi di controllo societari (collegio sindacale, revisore contabile, ecc.) – e gli organi giudicanti, se aditi – sono tenuti a verificare l’esistenza, l’adeguatezza e l’efficacia preventiva delle modalità attuative scelte dall’organo amministrativo.

GLI ASSETTI ORGANIZZATIVI

In generale, l’assetto organizzativo dell’impresa è costituito dalla sua struttura organizzativa – ovvero definizione delle funzioni e/o dei processi, distribuzione dei compiti e delle mansioni a uffici, reparti, addetti –  e dalle modalità operative (procedure organizzative, mansionari, ecc.) che guidano il comportamento delle persone che fanno parte dell’organizzazione.

Nello specifico, l’assetto organizzativo previsto dall’art. 2086 C.C. in funzione della prevenzione della crisi d’impresa è finalizzato a predisporre delle regole organizzative atte a generare in maniera sistematica  e tempestiva dei flussi di informazioni che consentano all’organo amministrativo di avere sotto costante controllo l’andamento della gestione, lo stato di salute aziendale ed ottenere basi conoscitive idonee a prendere decisioni appropriate.

Si tratta, pertanto, di istituire dei protocolli organizzativi che consentano la tempestiva emersione di una eventuale crisi, assegnando specifici compiti in tal senso.

A livello operativo il sistema potrebbe essere formalizzato, specie nelle imprese più strutturate, in un apposito Manuale emanato e/o approvato dal C.d.A., con modalità analoghe a quelle adottate, con i dovuti distingui, ai fini della legge 231/01. Per le imprese minori si potrebbe invece procedere tramite una delibera dell’organo amministrativo che contenga nel dettaglio le regole organizzative da istituire.

UN CASO CONCRETO

La norma civilistica in argomento prevede che l’assetto organizzativo sia adeguato alla natura e alla dimensione dell’impresa: pertanto dovrà essere modellato ed adattato caso per caso.

Si potrebbe comunque  partire in questa sede col disegnare l’assetto organizzativo applicabile ad una impresa definibile medio-ordinaria, intendendo per tale, ad esempio, una società che superi i nuovi limiti dimensionali previsti per la nomina dell’organo di controllo: tale modello potrà poi essere opportunamente semplificato per le imprese più piccole e invece adeguatamente potenziato per quelle di maggiori dimensioni.

Nel concreto, per la progettazione e costruzione del modello è necessario:

1. individuare un’ampia ed opportuna casistica di fattori quali-quantitativi da monitorare idonei a far emergere, nel caso di specie, i sintomi di una eventuale crisi, e/o la perdita della continuità aziendale, e/o l’esistenza di squilibri economico-finanziari;
2. attribuire compiti, possibilmente differenziati, finalizzati alla produzione, alla raccolta e alla valutazione di tali flussi informativi;
3. definire la periodicità dei monitoraggi. Una frequenza trimestrale dei controlli potrebbe essere intesa quale periodicità standard, in quanto, in presenza dell’organo di controllo societario è probabile che questi vorrà ogni trimestre valutare l’esistenza di indizi della crisi e/o di squilibri economico-finanziari. Qualora emerga un aumento del livello di rischio dell’impresa il modello dovrà prevedere una intensificazione degli accertamenti.

E’ probabile ed auspicabile che per la progettazione e/o la stessa gestione del modello l’impresa si avvarrà in tutto o in parte di strutture di consulenza esterna, fermo restando l’integrale responsabilità in capo all’organo amministrativo in merito alla istituzione e al corretto funzionamento dell’adeguato assetto organizzativo.

Un affidabile sistema di prevenzione della crisi d’impresa dovrebbe come minimo prevedere e regolamentare:

1. il costante aggiornamento delle scritture contabili;
2. la periodica chiusura di bilanci provvisori infrannuali;
3. la sistematica verifica dell’equilibrio economico-finanziario;
4. l’accertamento della sussistenza della continuità aziendale;
5. la verifica dell’eventuale esistenza di indicatori della crisi;
6. la predisposizione di un budget d’esercizio e di un piano di tesoreria;
7. l’elaborazione di un business plan;
8. l’analisi dei pagamenti a fornitori;
9. l’analisi dei pagamenti di debiti erariali e contributivi;
10. il monitoraggio dei rapporti con il sistema bancario;
11. una seria analisi dei rischi aziendali (Risk Management);
12. la periodica assegnazione finale, al termine delle suddette analisi, della classe di rischio dell’impresa.

Il modello organizzativo di allerta dovrà, per ciascuno dei suddetti punti, definire contenuti, assegnare compiti, nominare responsabili  e stabilire le tempistiche: un esempio concreto delle procedure da istituire verrà descritto e illustrato nel dettaglio in un apposito scritto a ciò dedicato di prossima pubblicazione.

Nonostante l’ampiezza delle aree oggetto di analisi, difficilmente un organo societario di controllo che interpreti correttamente il proprio ruolo rinuncerà ad alcune di esse. Al limite si tratterà di concordare con l’organo amministrativo la periodicità del monitoraggio, proporzionandolo alla classe di rischio dell’impresa.

Come si sarà notato la maggior parte delle informazioni richieste vengono di fatto gestite e generate dai reparti amministrativo e contabile, che non a caso sono espressamente citati dall’art. 2086 del Codice Civile in merito all’assetto organizzativo da istituire. Finalmente tali reparti, che da decenni sono assorbiti quasi esclusivamente da adempimenti legati al rapporto Stato-impresa (liquidazioni iva, esterometro, ecc., ecc., ecc.), sono chiamati a riappropriarsi dei loro compiti propri, ovvero fornire all’imprenditore importanti informazioni che gli siano di supporto nella complessa gestione dell’impresa.

CONCLUSIONI

In conclusione, le nuove norme di fatto inducono gli imprenditori ad introdurre all’interno del modello gestionale preziosi strumenti direzionali, di pianificazione e di controllo, che se intelligentemente utilizzati accresceranno la competitività dell’impresa, aiuteranno il management a prendere decisioni consapevoli  e favoriranno l’accesso al credito.

In tal senso sono molto positivi gli esiti del recente sondaggio promosso da PwC Tls: la maggioranza delle imprese intervistate considera le novità introdotte dalla normativa un occasione di miglioramento e non un aggravio burocratico. Anche l’obbligo di monitorare i flussi di cassa e gli indici relativi alla sostenibilità dei debiti viene visto dalle imprese come un’opportunità per migliorare il controllo di gestione e la pianificazione economico-finanziaria.

A questo punto ci si augura che sia il mercato della consulenza direzionale che quella dei software specialistici siano all’altezza di offrire soluzioni soprattutto qualificate e finalizzate all’accrescimento delle imprese e delle loro risorse umane interne, nonché adeguate alle esigenze di realtà aziendali di ogni ordine di grandezza e non solo ad appannaggio di quelle di maggiori dimensioni.

Alle imprese servirà più di un programma informatico per la gestione delle diverse informazioni necessarie ad alimentare il Sistema di Allerta, ed è auspicabile che questi strumenti vengano offerti a prezzi per loro accessibili. Tra i vari software in commercio, quelli proposti da Net Consulting srl sono stati progettati alla luce delle specifiche esigenze e peculiarità delle P.m.i.:

• Suite Top Value: Business Plan, Budget e Scostamenti, Analisi di bilancio-Rating-Allerta, Valutazione aziendale;
• Tesoreria aziendale;
• Analisi della Centrale Rischi;
• Software Adeguati Assetti Organizzativi.

Alessandro Scaranello

Dottore Commercialista dell’Ordine di Rimini – specializzato in Economia e Finanza d’impresa

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