Le caratteristiche di un leader

Nei precedenti articoli abbiamo analizzato le differenze tra leadership e management e di come sia importante la figura del leader in un contesto organizzativo. Ora cercheremo invece di capire quali sono le caratteristiche di questi leader.

Quando pensiamo ad un ruolo di responsabilità in una organizzazione immaginiamo una figura manageriale che lavora con specifiche peculiarità: pianifica, programma, analizza… e così via. È ovvio concepire il ruolo di un manager come a quella persona di guida, di riferimento, che si avvale di diversi strumenti legati al controllo numerico dell’impresa.

Le caratteristiche e gli strumenti che utilizza un leader sono invece completamente diversi da ciò che ci si può immaginare.

Secondo uno studio condotto negli Stati Uniti sono difatti emersi stupefacenti risultati. Lo studio ha riguardato un gruppo di managers di successo appartenenti a nove grandi aziende che operano nei più svariati settori: banche, società di consulenza, industrie della gomma, della meccanica, società di investimento, prodotti di largo consumo… e così via. La raccolta dei dati ha richiesto una consistente mole di interviste, sia con i diretti interessati che con i propri collaboratori. Da queste fonti si sono ottenute informazioni sulla formazione di base, la personalità, le mansioni, il contesto organizzativo, il comportamento operativo e le performance dei managers di successo. Le performance sono state analizzate combinando indici “hard”, ossia dati relativi alla crescita di ricavi e profitti, con indici “soft”, ossia opinioni dei collaboratori ed eventuali analisti.

Oltre al fatto che gli orari di lavoro delle persone analizzate sono raramente inferiori alle 60 ore settimanali, da questi leader sono emerse diverse peculiarità che andiamo ad elencare:

1. trascorrono la maggior parte del loro tempo insieme ad altre persone, più esattamente tra il 70 ed il 90% del loro tempo;
2. lavorano anche con persone che non hanno particolari ruoli manageriali o di comando, anzi, il più delle volte si relazionano con outsider privi di importanza;
3. trattano argomenti di una certa vastità. Non si limitano a discussioni relativi a pianificazione, strategia, qualità dell’organico… e così via, ma discutono su tutto ciò possa avere una relazione, anche minima, con il business e l’organizzazione;
4. in queste conversazioni i general managers sono soliti fare una enorme quantità di domande. Si può arrivare anche a cento domande in mezz’ora;
5. molto raramente prendono decisioni durante queste conversazioni;
6. le discussioni sono caratterizzate da buone dosi di umorismo e si estendono anche ad argomenti estranei il lavoro;
7. per la maggior parte delle volte l’argomento principale della discussione è relativamente importante per il business o per l’organizzazione. In poche parole i general managers s’impegnano regolarmente in attività che loro stessi considerano perdite di tempo;
8. raramente, in questi incontri, impartiscono ordini o disposizioni sul da farsi, anche se tentano spesso di influenzare gli altri, non impartendo o imponendo ma spesso chiedendo e persuadendo;
9. gran parte della giornata “tipo” del leader non è pianificata e quando si trovano in riunioni con argomenti all’ordine del giorno spesse volte si finisce con il parlare d’altro;
10. le conversazioni con gli altri sono piuttosto brevi e disorganiche. Molto difficilmente un argomento è trattato per oltre dieci minuti e possono essere trattati anche dieci argomenti nell’arco di cinque minuti.

Tale modo di operare potrebbe essere considerato non consono per un manager e poco professionale e rimane molto difficile inquadrare tali comportamenti in categorie “rigide” come pianificare, organizzare, strutturare, controllare, dirigere… Si potrebbe arrivare alla conclusione che l’organizzare ed il pianificare siano attività del tutto casuali più che sistematiche. Tuttavia questo modo di fare, apparentemente illogico ed irrazionale, ha ragioni del tutto comprensibili. I leader si trovano difatti ad affrontare situazioni molto complesse, un mix tra sfide e dilemmi, tra cui:

• capire cosa fare nonostante l’incertezza e la grande varietà e quantità di informazioni;
• portare a termine gli obiettivi attraverso una complessa gerarchia di collaboratori, con la consapevolezza di avere uno scarso controllo su di loro.

Queste due variabili sono molto più complesse di quanto si possa immaginare, in particolar modo nelle grandi organizzazioni, per cui le funzioni caratteristiche quali pianificare, organizzare, dirigere… diventano molto pesanti e pressoché impossibili da poter portare avanti in maniera organica. Si aggiunga anche il fatto che nelle valutazioni occorrerà tenere conto dell’incertezza delle informazioni potenzialmente rilevanti nonché degli inconvenienti inevitabili derivanti dai rapporti umani, considerando di avere a che fare, direttamente o indirettamente, con un gran numero di persone.

In effetti lo studio ha rilevato che i leader, per portare avanti in maniera efficace il proprio lavoro e tenendo conto di tutte le variabili più o meno gestibili direttamente, si avvalgono di due macro attività:

1. la creazione di un piano d’azione;
2. la costruzione di un network.

Nei primi 6-12 mesi dal loro insediamento i manager dedicano molto tempo alla creazione di un piano generale di azione, tuttavia sottobiettivi e piani sono tra loro vagamente connessi. I piani vengono poi mano a mano aggiornati nel tempo e resi sempre più completi. In linea di massima questi piani includono problematiche finanziarie, organizzative, di prodotto e di mercato. Si rileva anche una leggera discrasia tra i piani generali d’impresa (business plan) e le priorità, le strategie e gli obiettivi dei piani elaborati dai leader. Difatti, anche se le logiche di base sono piuttosto coerenti, tra il piano d’impresa ed il piano dei leader vi sono sempre tre sostanziali differenze:

1. i piani formali (business plan) si presentano quasi sempre ricchi di dettagli numerici finanziari ed economici, quelli dei leader sono invece molto più dettagliati per quanto riguarda strategie e piani commerciali ed organizzativi e meno dettagliati dal punto di vista finanziario;
2. i business plan riguardano intervalli che vanno dai tre mesi ai cinque anni, mentre i piani dei leader coprono in prima battuta il futuro immediato (da 1 a 30 giorni) e quindi il futuro di lungo termine (da 5 a 20 anni);
3. i business plan sono espliciti, matematicamente rigorosi e logici, i piani dei leader sono spesso elenchi di obiettivi non così esplicitamente connessi tra loro.

Nella elaborazione dei loro piani, come già visto in precedenza, i leader si avvalgono di informazioni ricavate da discussioni con personale più o meno vario e non necessariamente dai diretti responsabili. Tali informazioni servono a dettagliare ed a finalizzare successivamente il piano iniziale. In tal modo è chiaro perché i leader non facciano altro che reperire informazioni in continuazione, giorno dopo giorno. Così facendo essi prendono decisioni che si possono definire consce (analitiche) o inconsce (intuitive) in un processo che fondamentalmente si svolge nella loro mente. Per la selezione, o la scelta, delle attività specifiche da inserire nei loro piani, i leader puntano su quelli che permettono di realizzare obiettivi plurimi ma pur sempre coerenti con i piani e gli obiettivi già pianificati. Progetti e programmi che, pur risultando utili non rispondono alla coerenza del piano, vengono scartati o sottoposti ad ulteriori riflessioni. Secondo la ricerca svolta, i leader “eccellenti” creano strategie più esplicite, che comprendono una gamma più ampia delle tematiche di business e lo fanno cercando notizie in modo più aggressivo, con domande più strutturate e ricercando programmi e progetti che possano contribuire a realizzare più obiettivi in una volta sola.

E’ chiaro che i leader devono avvalersi anche di una rete di interlocutori da cui “prelevare” le informazioni. Ecco quindi che diventa necessario costruirsi un network di relazioni. Difatti dopo aver pre-elaborato il piano, i leader cominciano a porre molta attenzione all’uso del network, al fine di aggiornare il piano. Il network sarà costituito solo in parte dai collaboratori diretti e più in generale da colleghi e colleghi di colleghi, responsabili di banche, fornitori, clienti, opinione pubblica e, non ultimo, fonti dirette in merito ai concorrenti. Non è raro vedere spostamenti, licenziamenti o assunzioni di personale nonché cambio di banche o fornitori oppure modifiche negli assetti del comitato di direzione dell’impresa.

Tutti i managers cercano in qualche modo di creare un ambiente adatto tra i vari collaboratori anche in modo scientifico, ma i leader lavorano molto più assiduamente sull’aspetto umano, creando reti composte da persone molto valide e molto ben integrate con i propri collaboratori. La sostanziale differenza tra managers e leader e che questi ultimi creano reti e network di persone molto più solide rispetto ai primi. I leader utilizzano il network creato per migliorare, ottimizzare e portare a compimento il piano, mobilitando colleghi, collaboratori, personale dipendente anche non direttamente coinvolto, fornitori e clienti.

Ora è chiaro di come ogni caratteristica elencata precedentemente nei dieci punti assuma un significato ben preciso, anche il motivo della varietà degli argomenti trattati o il fatto di parlare di cose non affatto importanti per il business: ciò, nelle relazioni interpersonali, rappresenta difatti dare attenzione verso problemi che gli altri reputano importanti. Tuttavia rimane un ultimo aspetto non chiaro: la scarsa tendenza alla programmazione preventiva e l’utilizzo abituale di conversazioni brevi e disorganiche che inducono a pensare ad atteggiamenti poco manageriali. Lo studio ha rilevato che tale modo di fare, per un leader, risulta essere molto più efficace rispetto ad organizzare delle apposite riunioni. La tempestività delle informazioni e la velocità di persuasione non potrebbero mai essere compatibili in una sala riunioni e con personale di varie responsabilità, considerando anche le variabili interpersonali. Un piano permette ai leader di reagire in modo opportunistico al flusso di eventi ma è necessario essere a conoscenza di questi eventi ed il network di relazioni è lo strumento più adatto e veloce, attraverso opportuni e sintetici rapporti relazionali.

Si potrebbe concludere affermando di come un comportamento apparentemente inefficiente sia invece da considerare della massima efficienza.

Oggi molti corsi di management tendono forse a porre una eccessiva enfasi sugli strumenti “formali” e su casi che tendono a semplificare la naturale complessità dei rapporti umani. Alcuni studi partono da una considerazione semplicistica dell’attività manageriale, in cui si ribadisce di come la disorganicità sia dannosa, teorizzando di lasciare fuori argomenti “irrilevanti” dal proprio compito e contraddicendo, di fatto, ciò che invece emerge dallo studio. Molto probabilmente anche i seminari sulla “gestione efficace delle riunioni” sono altrettanto privi di significato. Un altro esempio di formazione fuorviante è l’assunto per cui gli strumenti quantitativi formali di cui i programmi si fondano, siano determinanti per una performance efficace. Tutte le evidenze empiriche dimostrano invece che a volte sono sì rilevanti, ma quasi mai determinanti. Anche i piani aziendali (business plan) focalizzano tutta l’attenzione sui numeri, dando pochissimo risalto a strategie, sistemi organizzativi, network e flussi informativi. Tali documenti spesso si traducono nel dover rispettare incondizionatamente i dati, creando non raramente un evidente stress tra le persone e distogliendo di fatto i dirigenti dal fare le cose che contano veramente. In siffatti contesti non è raro assistere anche ad una inutile proliferazione di carta. Tutto ciò non fa parte della visione di un leader.

Nella quarta ed ultima parte parleremo degli otto errori da non commettere nell’implementazione del processo base del leader, ossia del cambiamento.

Luciano Cipolletti – Consulente d’Impresa specializzato in Gestione e Controllo d’impresa. Rete di Consulenti di Net Consulting srl. Autore dei software:

Master: gestione strategica dei prodotti e dei prezzi di vendita

Simulation: progettare i risanamenti aziendali

Mark up: calcolo dei corretti margini di ricarico

********

Articoli precedenti correlati:

Management e Leadership

L’importanza della Leadership