IL PIANO DI RISANAMENTO ALLA LUCE DELLA CHECK LIST

Com’è noto, l’art. 3 del ‘Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza’ richiede che tutte le società istituiscano un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato ai sensi dell’art. 2086 C.C. e finalizzato sia alla tempestiva rilevazione dello stato di crisi che all’assunzione di idonee iniziative.

Il citato art. 3, al comma 3,  fornisce una dettagliata esplicitazione dei controlli che devono essere periodicamente esperiti dalle imprese al fine di intercettare eventuali segnali di crisi o anche solo di pre crisi.

Alla lettera f) del predetto 3 comma viene richiesto che gli assetti permettano anche di ricavare le informazioni necessarie a utilizzare la Lista di controllo particolareggiata (Check list) e a effettuare il Test pratico per la verifica della ragionevole perseguibilità del risanamento: il riferimento è all’allegato al decreto dirigenziale del direttore generale degli Affari interni del 28/09/21, emanato nell’ambito della procedura di composizione negoziata della crisi d’impresa.

Le indicazioni della lettera f) non afferiscono tanto alla finalità di emersione anticipata della crisi, quanto alla necessità – non appena si rinvengano segnali di crisi – di assumere tempestive idonee iniziative.

Infatti il piano, come precisato nel citato allegato, va redatto in tempi brevi “per individuare le proposte da formulare alle parti interessate e la soluzione idonea per il superamento della crisi”, e quindi è necessario che l’impresa sia già pronta con una struttura adeguata a tale scopo, e disponga sempre delle informazioni necessarie per la predisposizione dell’elaborato.

CONTENUTO DELLA CHECK LIST

Le domande contenute nella Check list, come precisato nel documento stesso, costituiscono le indicazioni operative per la redazione di un Piano di risanamento affidabile, e debbono intendersi come recepimento delle migliori pratiche di redazione dei piani d’impresa. Anche se non sono da intendersi come precetti assoluti, costituiscono una guida che consente all’imprenditore di predisporre un piano completo, coerente e affidabile, basato sui seguenti presupposti:

–        requisiti organizzativi, intesi come esistenza degli strumenti, capacità e competenze manageriali non solo per la corretta redazione del Piano, ma anche per il perseguimento delle iniziative industriali – in discontinuità con il passato – su cui si basa il turnaround;

–        bilancio infrannuale aggiornato, non anteriore di 120 giorni, comprensivo di tutte le operazioni di chiusura, corredato di una situazione debitoria completa – incluse le passività potenziali – e che preveda, se necessario, una adeguata svalutazione delle attività (crediti, immobilizzazioni materiali e immateriali, magazzino, ecc.) o prudenziali accantonamenti a Fondi rischi (ad esempio per crediti scaduti e magazzino a lenta rotazione);

–        l’individuazione delle strategie di intervento che parta da una corretta identificazione delle cause della crisi o dei segnali di pre crisi (perdita di clienti o di mercati o di figure chiave, difficoltà negli approvvigionamenti, revoche o revisioni di finanziamenti, ecc.); l’individuazione di chiare e razionali strategie di intervento – coerenti con la situazione aziendale e con il contesto in cui opera – deve poi essere accompagnata dallo studio dei tempi e degli effetti della loro implementazione, e dalla individuazione delle funzioni aziendali coinvolte.

I FLUSSI DI CASSA PROSPETTICI

Con tutta probabilità, l’attività più importante e delicata all’interno del piano è la stima dei flussi di cassa prospettici, affrontata dal punto 4 della Check list. Tale stima è in genere l’esito di un percorso che si dipana nelle seguenti ordinate fasi successive:

– stima dei ricavi: coerenti con i dati storici, quelli correnti e le prospettive del settore in cui opera l’impresa; eventuali variazioni significative dovranno essere adeguatamente giustificate per poter essere accettate  e ritenute attendibili dall’esperto;

– stima dei costi variabili correlati ai ricavi: coerenti con la situazione in atto e con i dati storici; anche in tale caso è necessario argomentare le ragioni  alla base di eventuali risparmi, i rischi che essi non si verifichino e le misure di mitigazione di tali rischi;

– stima dei costi fissi: valgono le stesse considerazioni fatte per i costi variabili;

– stima degli investimenti: coerenti con il mantenimento o l’incremento della capacità produttiva;

– stima degli effetti delle iniziative industriali che si intendono intraprendere in discontinuità rispetto al passato: la Check list prevede che l’esperto dovrà poi verificare, anche attraverso interviste alle funzioni aziendali, se tali effetti possono essere ritenuti giustificati;

– verifica di coerenza dei dati economici prognostici: ai fini del giudizio di affidabilità dei risultati è necessario che i principali indicatori chiave gestionali derivanti dal piano, prima dell’effetto delle nuove iniziative, siano in linea con quelli storici, o che le eventuali differenze siano adeguatamente giustificate;

– stima dell’effetto delle operazioni straordinarie, se previste: ad esempio, in caso di dismissioni di cespiti occorre tenere conto delle effettive prospettive di realizzo in termini sia di tempi che di importo;

– stima del pagamento delle imposte sul reddito, tenendo anche conto delle perdite fiscali pregresse;

– declinazione finanziaria delle grandezze economiche e determinazione dei flussi al servizio del debito, alla luce dei tempi di incasso dei ricavi, di pagamento dei costi e della rotazione e degli stock di magazzino; i flussi di cassa dovranno poi tenere ovviamente conto degli investimenti e disinvestimenti previsti dal piano;

– declinazione patrimoniale muovendo dalla situazione contabile di partenza, con lo scopo anche di monitorare l’andamento nel capitale netto.

In estrema sintesi, lo scopo finale del piano – il cui orizzonte temporale deve essere limitato, salvo eccezioni giustificate, al massimo a cinque anni – è quello di confrontare il ‘debito esistente da rimborsare’ con i ‘flussi finanziari prospettici al servizio dello stesso’, in modo da poter formulare la più opportuna proposta ai creditori e alle altre parti interessate.

RISORSE PROFESSIONALI NECESSARIE

Fermo restando l’integrale responsabilità dell’imprenditore sui contenuti e sulle assunzioni su cui si poggia il Piano di risanamento, è quasi sempre opportuno che per la sua redazione venga incaricato un consulente specializzato in tali attività. Questa figura professionale potrà per primo valutare l’appropriatezza del piano a  superare la crisi aziendale, nonché accompagnare l’impresa nella implementazione dei processi amministrativi richiesti per il monitoraggio della tesoreria e dell’andamento aziendale nel corso del risanamento, anche attraverso specifici indicatori chiave (KPI).

Per la materiale elaborazione dei bilanci previsionali e la predisposizione della relazione di accompagnamento, è quanto mai opportuno ricorrere all’uso di specifici software professionali disponibili sul mercato.

Ufficio Studi di Net Consulting srl

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