Dalla cultura dell’intuito alla cultura della direzione: perché è indispensabile formare gli imprenditori
Premessa
Le imprese operano oggi in un contesto radicalmente diverso rispetto al passato: mercati instabili (anche a causa di contesti geopolitici che ben conosciamo), concorrenza globale, pressione sui margini, incremento dei costi generalizzato, trasformazione digitale, normative sempre più complesse e crescente velocità dei cambiamenti. In questo scenario l’improvvisazione manageriale non è più sostenibile, per questa ragione diventa fondamentale formare gli imprenditori verso una nuova cultura aziendale, basata non solo sull’esperienza pratica, ma anche su strumenti gestionali concreti, capaci di guidare le decisioni strategiche e operative. Una delle criticità più diffuse nelle PMI italiane, difatti, è che l’imprenditore nasce quasi sempre come tecnico o commerciale del proprio settore (a meno di un passaggio generazionale), ma raramente viene formato come manager (anche se l’imprenditore ha e deve avere caratteristiche diverse da un manager, sia ben chiaro). Molti imprenditori conoscono perfettamente il prodotto, i clienti ed il mercato nel quale operano, ma non possiedono adeguate conoscenze su aspetti strategici di fondamentale importanza: controllo di gestione e pianificazione finanziaria, organizzazione del lavoro, pricing strategico, logistica e programmazione della produzione… per non parlare poi di aspetti decisamente più soft ma altrettanto importanti, ad esempio leadership organizzativa, gestione dei processi decisionali… e così via. Questo genera un paradosso tipicamente italiano: aziende con ottimi prodotti e forte capacità produttiva che, tuttavia, manifestano fragilità organizzative ed economiche, se non addirittura finanziarie. Non è raro trovare imprese che non hanno ritorni economici adeguati oppure realtà con ordini e/o contatti con clienti importanti ma prive di una struttura organizzativa in grado di sostenere la crescita.
Tra le aree più sottovalutate vi è sicuramente il controllo di gestione. In moltissime PMI esso viene ancora percepito come un’attività destinata alle grosse imprese oppure attività “non applicabile” a causa dell’incertezza dei mercati. In realtà il controllo di gestione rappresenta il sistema nervoso dell’impresa e sono proprio le condizioni di incertezza a rendere necessario l’implementazione di un controllo di gestione. In assenza di tale infrastruttura le decisioni vengono prese “a sensazione”, spesso basandosi esclusivamente sul fatturato, che però non coincide con la redditività e tanto meno con la liquidità.
Un’altra area critica riguarda le strategie di pricing. Molte imprese definiscono i prezzi utilizzando criteri approssimativi (applicazione di ricarichi standard, prezzi storici, scontistiche commerciali prive di controllo…). Il risultato è che numerose aziende lavorano con margini sconosciuti. Attenzione però, non si tratta di adottare una formula matematica migliore, il pricing non è un semplice calcolo matematico, ma una scelta strategica che deve considerare un insieme di fattori, in primis l’elasticità della domanda in base al valore percepito dal cliente, al livello di servizio offerto, alla differenziazione competitiva ed infine al livello di saturazione degli impianti (in caso di impresa produttiva). Ma questi aspetti sono difficili da comprendere se non si entra in un’ottica di analisi della marginalità e di “target price” (o “market-based pricing”), più che di “cost-based pricing” (o “cost-plus pricing”). Formare gli imprenditori su questi aspetti significa renderli consapevoli che spesso non è il fatturato a determinare il successo di un’impresa, ma la qualità della marginalità complessiva, come somma di marginalità differenti.
Molte aziende italiane crescono mantenendo strutture organizzative artigianali. Finché le dimensioni restano contenute, il sistema riesce a funzionare grazie alla presenza costante dell’imprenditore. Quando però aumentano clienti, dipendenti, reparti e complessità operative, emergono inevitabilmente inefficienze organizzative. Tra i sintomi più frequenti: sovrapposizione di ruoli, decisioni accentrate, assenza di procedure, troppa dipendenza da singole persone chiave, riunioni improduttive e, ma non per ultimo, difficoltà a delegare. In questi casi il problema non è tecnico ma organizzativo. La formazione manageriale deve quindi aiutare gli imprenditori a comprendere che organizzare il lavoro significa definire le responsabilità, creare processi chiari, costruire sistemi di coordinamento, migliorare la comunicazione interna e sviluppare una cultura della delega.
Nelle aziende manifatturiere un tema centrale riguarda l’organizzazione della produzione. Molte imprese possiedono elevata capacità tecnica ma soffrono di ritardi, inefficienze di reparto, colli di bottiglia, tempi improduttivi e mancanza di programmazione. La competitività moderna richiede invece sistemi produttivi integrati, capaci di ridurre sprechi e aumentare la flessibilità. Concetti come lean production, tempi e metodi, MRP, efficienza produttiva, controllo avanzamento lavori (leggi MES) ed analisi dei flussi non devono essere considerati strumenti teorici destinati alle grandi multinazionali, ma competenze fondamentali anche per le PMI.
L’elemento più importante non è tuttavia il singolo strumento manageriale, ma la costruzione di una vera cultura aziendale. Una cultura che sia orientata alla misurazione, alla pianificazione, alla responsabilizzazione, al miglioramento continuo, alla consapevolezza economica fino alla sostenibilità organizzativa. Le imprese che sviluppano questa mentalità diventano più solide, più resilienti e meno dipendenti dalla figura carismatica dell’imprenditore. La cultura d’impresa e tutti gli aspetti correlati ad essa sono fondamentali, soprattutto nei processi di crescita dimensionale e nelle forme di passaggio generazionale, tuttavia sono molto importanti anche per l’accesso al credito ed in caso di operazioni di M&A.
In questo contesto cambia anche il nostro ruolo di consulenti e formatori. Non basta più che forniamo potenziali soluzioni tecniche o documentazione, è invece necessario che accompagniamo gli imprenditori in un percorso di evoluzione culturale. La vera consulenza non consiste solo nel consigliare cosa fare, ma soprattutto nel trasferire metodo, visione e capacità di lettura dell’impresa. L’obiettivo deve essere quello di trasformare l’imprenditore da gestore operativo a direttore strategico, quindi da accentratore a organizzatore.
La competitività delle imprese italiane non dipenderà soltanto da tecnologia (leggi Industria 4.0), finanza o innovazione di prodotto, ma soprattutto dalla qualità manageriale degli imprenditori. Le aziende che continueranno a gestire la complessità moderna con strumenti culturali del passato rischieranno progressivamente di perdere controllo e capacità competitiva. Formare gli imprenditori significa quindi investire nella sopravvivenza e nello sviluppo del sistema economico nazionale. Non si tratta di sostituire l’intuito imprenditoriale, che resta una risorsa preziosa, ma di integrarlo con strumenti manageriali in grado di trasformare l’esperienza in metodo e il metodo in direzione d’impresa.
L’Italia ha storicamente sostenuto il sistema industriale prevalentemente attraverso contributi pubblici, incentivi fiscali, strumenti di credito agevolato e misure a supporto degli investimenti produttivi. Molto meno attenzione è stata invece dedicata alla crescita dell’imprenditore come figura manageriale. Nei principali Paesi industrializzati l’approccio è differente: non ci si limita a sostenere la fabbrica o la tecnologia, ma si investe in modo strutturale e continuativo nella cultura manageriale, nella governance, nella leadership e nei processi di successione imprenditoriale, promuovendo una solida cultura della formazione permanente dell’imprenditore. Di seguito verranno analizzati alcuni esempi significativi di come queste dinamiche vengano affrontate nei diversi contesti internazionali.
Stati Uniti: l’imprenditore come professione
Negli Stati Uniti l’imprenditore viene considerato una figura da formare continuamente. Esiste un ecosistema integrato composto da:
- business school,
- università,
- incubatori,
- mentoring,
- venture capital,
- reti imprenditoriali,
- advisory board.
Le aziende crescono spesso con il supporto di coach manageriali, consulenti strategici, advisory committee, e temporary executive. Entità come Harvard Business School, Stanford Graduate School of Business e MIT Sloan School of Management non formano solo manager dipendenti, ma anche imprenditori. È normale che un imprenditore abbia mentor, partecipi a network, si confronti continuamente e accetti advisory esterni.
Germania: cultura industriale e managerialità tecnica
La Germania punta moltissimo sulla organizzazione industriale, efficienza, pianificazione e managerializzazione delle PMI. La formazione tecnica e manageriale viene integrata fin dalla giovane età. Le medie imprese tedesche sono spesso familiari ma con governance manageriale molto evoluta. È comune trovare:
- consigli consultivi,
- manager esterni,
- controllo di gestione avanzato,
- pianificazione industriale rigorosa.
Le camere di commercio tedesche hanno un ruolo molto più operativo rispetto all’Italia nella formazione imprenditoriale.
Francia: lo Stato forma le élite economiche
La Francia ha una forte tradizione di formazione delle classi dirigenti. Lo Stato interviene direttamente nella costruzione della cultura manageriale. Scuole come HEC Paris, INSEAD ed École Polytechnique formano imprenditori, dirigenti, amministratori pubblici e leader industriali. Le caratteristiche che si riscontrano sono:
- forte cultura della strategia,
- attenzione alla governance,
- pianificazione di lungo periodo,
- integrazione tra Stato, finanza e industria.
Svezia: sostegno all’imprenditorialità e integrazione con formazione
In Svezia il sostegno all’imprenditorialità è fortemente integrato con la formazione. Agenzie come Tillväxtverket (Agenzia per la crescita economica e regionale) non si limitano a finanziare imprese, ma promuovono programmi di sviluppo manageriale, digitalizzazione e internazionalizzazione. Inoltre, il sistema universitario è molto connesso con incubatori e percorsi di formazione per start-up e PMI.
Finlandia: un ecosistema strutturato
La Finlandia ha costruito un ecosistema molto strutturato attraverso Business Finland, che affianca le imprese non solo con finanziamenti, ma con consulenza strategica, supporto all’innovazione e programmi di sviluppo delle competenze imprenditoriali. Particolare attenzione è dedicata alla crescita del capitale umano e alla capacità gestionale dell’imprenditore.
Paesi Bassi: qualità della gestione aziendale
Nei Paesi Bassi il supporto pubblico è fortemente orientato alla qualità della gestione aziendale. Organizzazioni come la RVO (Netherlands Enterprise Agency) integrano incentivi economici con programmi di mentoring, assistenza alla governance e accompagnamento all’internazionalizzazione. È molto sviluppato anche il sistema dei “business coach” per le PMI.
Svizzera: formazione manageriale
In Svizzera il sostegno all’impresa passa in larga parte attraverso cantoni, camere di commercio e istituti di formazione manageriale. Non si tratta solo di agevolazioni fiscali, ma di un ecosistema che integra consulenza, formazione continua e supporto alla successione aziendale, tema centrale per molte PMI familiari.
Singapore: percorsi di crescita
Singapore rappresenta uno dei modelli più avanzati: l’agenzia governativa Enterprise Singapore affianca direttamente le imprese con programmi di sviluppo manageriale, acceleratori, percorsi di crescita per imprenditori e forte integrazione con la formazione continua. L’obiettivo non è solo finanziare, ma costruire imprenditori strutturati e competenti a livello globale.
Israele: innovazione e programmi di incubazione
In Israele il supporto pubblico all’imprenditorialità è altamente orientato all’innovazione. L’Israel Innovation Authority non si limita a finanziare start-up, ma accompagna gli imprenditori con programmi di incubazione, mentorship tecnologica e accesso a reti internazionali, favorendo la crescita delle competenze imprenditoriali oltre che del prodotto.
Giappone: cultura aziendale e miglioramento continuo
Il Giappone ha costruito il proprio successo industriale sulla cultura organizzativa. Le imprese investono enormemente nella formazione manageriale interna. Concetti come Kaizen, Lean, Total Quality e problem solving strutturato sono parte della cultura nazionale. L’imprenditore giapponese viene educato a:
- pensare nel lungo periodo,
- preservare l’organizzazione,
- valorizzare le persone,
- costruire continuità generazionale.
Corea del Sud: managerialità aggressiva e formazione globale
La Corea ha investito massicciamente nella formazione delle classi imprenditoriali con un approccio di forte connessione università-industria, formazione internazionale, managerializzazione rapida e cultura della performance. I grandi gruppi come Samsung e Hyundai investono enormemente nello sviluppo manageriale interno.
La situazione in Italia
Cosa facciamo invece in Italia? In Italia abbiamo delle eccellenze tecniche ma una forte debolezza manageriale. L’Italia possiede straordinaria capacità manifatturiera, creatività, flessibilità, competenze tecniche e imprenditorialità intuitiva ma presenta storicamente diverse debolezze:
1. Formazione manageriale limitata nelle PMI. Molti imprenditori crescono “sul campo” ma senza una vera cultura manageriale strutturata.
2. Scarsa cultura della delega. Nelle PMI italiane l’imprenditore accentra, la governance è debole, manca managerializzazione.
3. Poca cultura del controllo di gestione. Spesso il controllo economico è fiscale, non direzionale. Il controllo finanziario invece è svolto “a consuntivo”, con un foglio elettronico, ma non strutturato o pianificato.
4. Formazione vista come costo. In molte realtà si investe nel macchinario ma meno nella crescita del management.
5. Debole integrazione università-impresa. Rispetto ad altri Paesi il collegamento tra mondo accademico e PMI è più fragile.
Una valida iniziativa è stata messa in atto diversi anni fa dalla Regione Veneto, attraverso il progetto BRIDGE. Il progetto “BRIDGE – un ponte fra le generazioni” fu promosso dalla Regione Veneto e sviluppato nel 2017, gestito da ISRE Formazione e finanziato nell’ambito del Fondo Sociale Europeo (FSE). La struttura era questa:
l’Unione Europea finanziava indirettamente tramite il Fondo Sociale Europeo, la Regione Veneto emanava il bando e gestiva i fondi, l’ISRE era l’attuatore del progetto e le aziende venete le beneficiarie. In pratica fu un progetto regionale dentro la programmazione europea FSE. Il riferimento normativo citato era la DGR Veneto 1285/2016. L’avvio operativo fu tra la fine del 2016 (presentazione), lo sviluppo concreto nel 2017 e la conclusione e la restituzione dei risultati nel 2018. Gli elementi, molto innovativi del progetto, furono:
- trasferimento del know-how tra senior e junior,
- age management,
- tutela del capitale immateriale d’impresa,
- passaggio generazionale,
- mentoring intergenerazionale,
- valorizzazione dell’esperienza imprenditoriale e tecnica.
Il Veneto fu una delle regioni italiane davvero attive su questi temi, perché aveva moltissime PMI familiari, tanti imprenditori di prima generazione e forti problemi di successione aziendale.
La riflessione conclusiva che ne possiamo trarre è che nei Paesi industrializzati più avanzati l’impresa cresce se cresce chi la guida, in Italia spesso l’impresa cresce se investe in impianti e tecnologia. Ma tecnologia senza managerialità rischia di ridurre marginalità, creare caos organizzativo, aumentare inefficienze, generare crisi di governance ed alla fine sfociare nella chiusura delle imprese. L’Italia ha costruito fabbriche mentre invece altri Paesi hanno costruito anche imprenditori-manager ed è probabilmente qui che si gioca oggi la vera competitività, non solo nella tecnologia, ma nella capacità di:
- governare la complessità,
- leggere i numeri,
- organizzare le persone,
- pianificare,
- innovare il modello gestionale.
Luciano Cipolletti – Consulente di Direzione e Organizzazione Aziendale, appartenente alla Rete Net Consulting srl
Autore dei software:
Master: gestione strategica dei prodotti e dei prezzi di vendita
Mark up: calcolo dei corretti margini di ricarico
Job Activities: ridisegna il più efficiente organigramma
Software di finanza aziendale suggeriti:
Suite TOP VALUE: Budget, Business plan, Analisi di bilancio, Rating e Allerta Crisi, Valutazione aziendale.
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